di Nicoletta Stame e Vincenzo Lorenzini

L’attuale sistema di valutazione della performance risente del centralismo proprio del nostro tradizionale sistema, aggravato dalle rigidità imposte dalla l. 150/09. La richiesta di innumerevoli informazioni, uniformi per tutte le amministrazioni e non legate agli scopi di ciascuna e ai risultati auspicati, ha comportato un appesantimento del lavoro amministrativo, condotto – nei pochi casi in cui lo è – quasi sempre per puro dovere di adempimento. L’istituzione degli OIV (organismi indipendenti di valutazione) stenta ancora a configurarsi come premessa di autonoma riflessione da parte delle amministrazioni.

Inoltre, la recente trasformazione della CIVIT (Commissione per la Valutazione, la Trasparenza e l’Integrità delle Amministrazioni Pubbliche) in ANAC (Autorità Nazionale Anti-corruzione e per la Valutazione e la Trasparenza delle Pubbliche Amministrazioni), voluta dalla legge190/2012 (legge anti-corruzione) crea altre difficoltà.

Si viene a confondere la campagna per una amministrazione più efficace/efficiente con la lotta alla corruzione, in un eterno gioco di “guardie e ladri”. La lotta alla corruzione ha un obiettivo preciso, che è quello di prevenire o punire atti illeciti. Va condotta con determinazione, con nuove strategie capaci di snidare attività sempre più vischiose. Il contenuto della legge, che ha ben presente che ci sono situazioni diverse che configurano diverse fattispecie di reati, e la nomina del giudice Cantone alla presidenza dell’ANAC, sono buoni punti di partenza nella lotta alla corruzione. Salvo poi vedere come sono fatti i piani anti-corruzione.

Ma la cattiva performance dell’amministrazione non si configura come un atto illecito, ma come una pratica sociale addirittura tollerata (quelli del “si è sempre fatto così”). Promuovere una buona performance della PA, perciò, richiede un approccio positivo e motivante di soggetti che devono riscoprire l’orgoglio di servire l’interesse pubblico. Confondere le due cose finisce per spaventare chi intraprende un percorso innovativo nella PA.

L’anticorruzione come è stata intesa fin qui (dec. 33/2012) ha comportato adottare delibere e predisporre documenti d’indirizzo tecnico metodologico (Piano nazionale Anticorruzione) in materia di lotta alla corruzione. Purtroppo questi atti, alla prova dei riscontri effettuati presso la maggior parte degli enti pubblici, sono stati assunti con uno sforzo organizzativo notevole – e conseguenti maggiori costi – ed hanno mandato un segnale distorto. L’effetto più evidente è stato negativo: l’individuazione urgente di un Responsabile dell’anticorruzione in ogni Ente ha prodotto una vera e propria “caccia ai corrotti”. I dirigenti pubblici (esclusi forse quelli veramente “corrotti”) si sono sentiti messi in pericolo dai nuovi regolamenti anticorruzione, si sono sentiti limitati nella loro operatività istituzionale e, salvo le urgenze indifferibili, stanno rallentando le procedure dove, a loro parere, ritengono esserci i maggiori rischi d’incorrere in denuncie e sanzioni. Tutti impegnati nell’evitare possibili sanzioni sono spinti a dimenticare il loro impegno fondamentale che resta quello di conseguire gli obiettivi di servizio nell’interesse dell’istituzione che li ha assunti. Al contrario, la maggior parte di loro sta agendo in modo che i tempi di decisione riguardanti appalti, affidamenti, ordini e pagamenti di fatto si sono ulteriormente dilatati.

Se questi sono problemi che attengono ad un efficace uso degli strumenti dell’anti-corruzione, come riorganizzare la funzione di valutazione della performance?

La vecchia CIVIT era burocratica e centralista. Non la rimpiangiamo. Ma cosa fare per superare l’attuale situazione?

-  Da una parte, occorre tenere distinte le due funzioni (anti-corruzione e valutazione della performance) anche organizzativamente, o dentro l’ANAC oppure affidando la valutazione della performance ad una unità di missione o anche solo al Dipartimento della FP.

-  Dall’altra, occorre impostare diversamente la valutazione della performance, secondo linee che corrispondano all’approccio di accountability responsabile che abbiamo delineato sopra. Ciò anche orientando il lavoro degli OIV nel senso di favorire l’autoriflessione delle amministrazioni.