Nell’ambito delle inziative culturali e formative dedicate (principalmente ma non esclusivamente) ai giovani vincitori dei Minipremi per lo sviluppo possibilista, l’istituto Colorni-Hirschman ha organizzto un incontro-dibattito dedicato al tema dell’innovazione e della riforma della Pubblica Amministrazione. L’incontro si è tenuto lunedì 9 Luglio dalle 10:30 alle 13:30 al Palazzo della Cooperazione, sala Lancia – Via Torino, 146, Roma.

Il programma dell’incontro ha previsto le relazioni di apertura di due membri dell’Istituto – Tito Bianchi e Paolo di Nola – che da anni operano all’interno dell’amministrazione cercando di promuovere processi di modernizzazione, pratiche efficaci, e progetti innovativi.

 

Tito Bianchi, UVAL, Dipartimento per la Coesione

Nella tradizione hirschmaniana e tendleriana sto cercando di guardare a progetti innovativi nella PA per cercare di imparare qualcosa. Sono progetti in cui sono coinvolto direttamente. Tutte le esperienze innovative nella PA sono temporanee e gli stessi Hirschman e Tendler rianalizzando dopo alcuni anni i casi di successo che avevano trovato nelle amministrazioni pubbliche notavano che gli effetti positivi scomparivano. Per cui, si impara veramente dai casi di successo? Ci sono innovazioni che permangono nel tempo?
È complicato. Se una cosa dura abbastanza degli effetti li lascia, il problema è quando questi effetti durano troppo poco.
Ci sono due progetti innovativi, di piccola dimensione e finanziati dal Fondo di Coesione, di cui mi sono occupato direttamente dei quali vorrei parlare:

1. Kublai (2008-2010), progetto per i giovani che vogliono realizzare attività innovative o idee creative;
2. Messaggeri della Conoscenza, progetto di formazione per le università del sud Italia.

Kublai deriva da un dialogo con Alberto Cottica (economista e musicista) che sosteneva che i giovani non sono intercettati dai bandi attuali (2008). Per intercettarli Cottica ha suggerito di creare un blog in cui raccogliere le loro idee e metterli in contatto tra di loro per scambiarsi consigli e pareri (in una sorta di social network per lo sviluppo delle idee di business). Con il tempo Kublai è arrivato ad avere 4000 iscritti e a trattare circa 400 progetti. Quelli dell’amministrazione pubblica che si sono occupati del progetto hanno imparato a parlare il linguaggio dei giovani. C’era l’idea che la valutazione dei progetti, e quindi la selezione di quelli migliori, avvenisse in maniera automatica tra i partecipanti al blog. Il funzionario pubblico era dirompente, perché doveva parlare con voce umana e pubblicamente. In questo modo tutto ciò (consigli, risposte a domande, …) che sul blog era destinato ad una persona veniva visto da tutti e per questo condiviso e segnale di trasparenza. Nonostante tutti questi elementi positivi, il progetto non ha preso piede nella PA. Io sono rimasto solo e non sono riuscito a farlo prendere in considerazione, dal resto dell’amministrazione, come progetto da sostenere fino in fondo per farlo diventare stabile e duraturo. Ad un certo punto, essendo un esperimento, si è dovuto interrompere il progetto.

Messaggeri della Conoscenza è un progetto che nasce da un’idea di Fabrizio Barca basata sul presupposto che nel Sud Italia l’università si adegua in negativo al contesto: il livello si abbassa sempre più e si perdono i migliori laureati che se ne vanno fuori. L’idea è stata di usare i fondi nazionali per finanziare corsi brevi nelle università del Sud a cura di italiani occupati all’estero, con l’obiettivo di trasferire conoscenze e metodo agli studenti. I migliori studenti potevano usufruire di un periodo di formazione presso gli insegnanti all’estero. Sono stati spesi, per tutto l’arco del progetto, circa 5 milioni di euro e sono stati realizzati 112 corsi. Sono stati emanati due bandi. Il primo bando era rivolto ai dipartimenti del Sud. Questi presentavano la propria candidatura al MIUR per la realizzazione di un corso, al loro interno, su determinate materie. Un secondo bando era rivolto agli italiani all’estero interessati a presentare la domanda di docente per un corso. Io e una responsabile del MIUR ci occupavamo di far incontrare domanda e offerta di corsi.
Questo progetto ha avuto un’opposizione fortissima. I dipartimenti universitari lo hanno odiato, pensando che non c’era nessuna esigenza di ricorrere a risorse esterne all’università italiana e che fosse stato meglio usare quei fondi per stabilizzare i propri dottorandi. Non è mai stata fatta una valutazione, i tecnici del MIUR l’hanno osteggiata. La figura di Barca è stata vista come di rottura, anche se il progetto era interessante.

Quali conclusioni si possono trarre da queste due esperienze di innovazione all’interno della PA?
La prima conclusione è che per il successo del progetto bisogna avere degli alleati forti fuori dalla PA in grado di sostenere in maniera convinta l’attuazione.
La seconda conclusione è che un legame con la politica finisce per subirne il peso e le sorti, quindi segue il suo ciclo di vita.
La terza conclusione è che per il buon esito del progetto bisogna avere una strategia e dare un ruolo alle persone. Quello che accade spesso è che all’interno della PA esista una classe di dipendenti che si considerano i veri innovatori e gli unici a poter portare il vessillo dell’innovazione nell’amministrazione pubblica. Di conseguenza si mettono di traverso su ogni progetto di tipo innovativo che non venga da loro. È quello che è accaduto con Kublai. Questi dipendenti pubblici sembravano gelosi dei risultati che si stavano ottenendo e desiderosi di conservare lo status quo.

 

Paolo Di Nola, Invitalia

L0 sforzo del gruppo è capire come far funzionare le chiavi del miglioramento. Il 51% del PIL italiano è generato dal settore pubblico, quindi è fondamentale occuparsi di questo. Lavoro da venti anni come dirigente di Invitalia occupandomi di beni culturali. La reazione (resistenza) al cambiamento non è solo nella PA ma anche nei privati. Le reazioni all’introduzione di innovazioni possono essere di due tipi:

1. Occasione per lavorare meno;
2. Elemento di disturbo.

Prendiamo ad esempio il caso di Pompei (2011). L’identificazione del progetto di riqualificazione come grande progetto comunitario (con Bruxelles che ci pone sopra l’attenzione, e con un finanziamento di circa 100 milioni di euro) è stata considerata, da parte dei funzionari della sovrintendenza, come un elemento di disturbo che sottraeva loro il potere di controllo. Questi funzionari erano abituati a ragionare su interventi di piccoli importi, dei quali potevano mantenere la piena gestione. Un intervento così grande richiedeva modalità di organizzazione, rendicontazione e operative completamente differenti che avrebbero sottratto loro potere e cambiato le abitudini di funzionamento. Da qui la resistenza al nuovo processo.
La stessa reazione si ha per l’esternalizzazione dei servizi per cui si tende a bloccare l’intervento esterno, sabotandolo per salvaguardare la propria posizione acquisita.
Come uscire da questo blocco?
Occorre considerare l’effetto tempo per verificare se i risultati di un progetto durano. Su Pompei bisogna capire se la sovrintendenza ha cambiato modo di operare, se con l’affiancamento di Invitalia è attecchita una nuova modalità di gestione e lavoro. In realtà, qualcosa è successo perché l’attuale sovrintendente sta iniziando ad affrontare delle situazioni che vanno al di là dell’ordinario. Affinché rimanga qualcosa è importante non sostituirsi a chi è chiamato ad operare, ma affiancarlo nella realizzazione dei progetti. I responsabili della PA si devono sentire protagonisti, altrimenti scatta la gelosia e un rifiuto tremendo al cambiamento e all’innovazione.
Invitalia ha il potere di sostituirsi alla PA. In alcuni casi è stato fatto.

A Matera invece no e forse era necessario, perché il progetto per la candidatura a capitale europea della cultura del 2019, che ne ha determinato la vittoria, presenta un notevole ritardo e molte difficoltà. Su interventi del valore complessivo di 650 milioni di euro solo 4 (di 16 milioni in tutto) possono essere realizzati entro il primo gennaio 2019. In questo caso, e a questo punto, esercitare il potere sostitutivo è inutile. Forse 2 anni fa avrebbe avuto senso. Il comune di Matera non aveva mai affrontato un progetto di questa dimensione. Interventi di questo tipo necessitano di competenze specifiche, e la struttura pubblica beneficiaria deve essere affiancata in un percorso di accompagnamento, non può essere lasciata sola.

Nella PA italiana c’è una grande riserva di orgoglio e dignità da far uscire fuori. Nelle amministrazioni i vertici sono rappresentati da persone di spessore. L’autoconsapevolezza della PA è un nodo da sciogliere.
Invitalia è anche centrale di committenza per la PA. Può operare per tutte le amministrazioni del Paese. È un servizio che è richiestissimo dai vari enti e adesso sono pieni di lavoro perché tutti hanno bisogno di essere aiutati. Ma quanto costa questo servizio a Invitalia? Espletare una gara per conto di un ente costa tra i 35 e i 40 mila euro. Oggi le amministrazioni sono tenute a dimostrare la congruità di questo costo. Al loro interno non c’è consapevolezza di quanto sia il costo della gestione interna di una gara. È stato verificato che per una piccola amministrazione la gestione di una gara pubblica costerebbe tra i 110 e i 140 mila euro. Quindi, il ricorso ad Invitalia abbatte i costi e riduce i tempi. Se un’amministrazione non è in grado di dire “quanto costa” manca la consapevolezza di tutto il processo organizzativo della particolare attività e dei miglioramenti che si possono ottenere. Nella PA c’è un serbatoio di energie da poter mettere in funzione per spendere meglio e meno.
In un mondo fatto di comportamenti regolati la normativa pubblica è estremamente vincolante. Ci siamo inventati un sistema di contratti che mette d’accordo le parti nei progetti di sviluppo, un ventaglio ampio di formule contrattuali che dovrebbe far funzionare meglio le cose. Purtroppo nella pratica questi strumenti più che mettere d’accordo le parti fungono da elemento disgregatore. Per esempio, a Matera è stato firmato un accordo istituzionale di sviluppo in cui la Regione Basilicata non ha dato una mano al Comune per la realizzazione dei progetti e per superare le problematiche, limitandosi a fare solo quello che si era impegnata a fare: dare i soldi. Adesso ridono della situazione e delle difficoltà. Il contratto firmato è diventato un’arma potentissima per bloccare le cose.
Tutto questo diventa modalità per impedire il dialogo e creare steccati, emerge come una patologia, mentre noi come gruppo siamo stati educati (basta guardare a Colorni) a lavorare insieme in condizioni difficili.
Veniamo da un lungo periodo nel quale l’elaborazione delle grandi strategie consente di procrastinare la fase di attuazione. L’attuazione è la parte più delicata di un progetto, mentre l’elaborazione strategica è diventata un vizio.

 

Luca Meldolesi

Parlare al mondo è vedere quello che il mondo ci può dare è per l’Italia una cosa difficile da fare.
La questione vera è riuscire a fare le cose. Nella PA ci sono problemi di personalismo e di responsabilizzazione. Siamo in una situazione di governo multilivello, ma non siamo riusciti ancora a trasformare tutto questo in un sistema di funzionamento effettivo per cui tra i vari livelli ci sia dialogo e collaborazione per far funzionare le cose e per condividere le responsabilità.

 

foto seminario PA 9 luglio 2018