di Franco Cioffi

A

Lo sviluppo di un territorio dipende da diverse variabili tutte riconducibili ad unico obiettivo: generare economia per garantire civiltà, benessere ed equità sociale.
Modello economico e sociale facile da riscontrare nelle comunità che “funzionano” ma, evidentemente, difficile da realizzare in mancanza dei presupposti di base: un “pubblico” efficiente un “privato” competitivo e un “terzo settore” emancipato ed orientato al mercato.
Spesso si da per scontato che, l’imprenditoria (profit e no profit), è “un’erba spontanea” che cresce e si espande in maniera naturale, e che, all’inverso, la PA è destinata a non funzionare, quasi fosse condannata in tal senso da una “divina maledizione”.
È evidente, invece, che trattasi di processi che vanno stimolati, accompagnati ed orientati verso le migliori pratiche (tenendo naturalmente conto delle vocazioni e prerogative territoriali).
Qualsiasi organizzazione risente la mano di chi la pensa e la governa!
Se consideriamo che, l’attuale classe dirigente pubblica e privata, è la logica conseguenza di un lungo periodo d’impoverimento culturale del paese c’è da stare poco allegri; ma, non per questo, bisogna avere un atteggiamento rinunciatario!
È solo questione di testa, abilità manageriali e, naturalmente, di tempo.
La classe politica non appare pronta né predisposta ad un dialogo costruttivo con chi sarebbe in grado di accompagnarla in percorsi virtuosi, non solo per il paese ma anche per il suo … tornaconto elettorale.
Questo non significa interrompere o smettere di cercare qualsiasi forma di interlocuzione con essa, ma prendere semplicemente atto che occorre orientarsi verso strategie alternative: azioni, dirette ed indirette, d’incivilimento, indirizzate verso chi sceglie la classe politica, e poi, magari, la valuta.
Più crescono i gradi di libertà e civiltà di un popolo più aumentano le insofferenze e quindi gli stimoli a cambiare (pena il decadimento) verso la classe politica che, se non si adegua, può apparire… anacronistica.
Più si evolve, maggiori sono le probabilità di un non ritorno verso i livelli civici precedenti.
Del resto, una democrazia partecipativa funziona meglio quanto minori sono le asimmetrie culturali tra i suoi componenti.
In fondo si tratta di praticare un’azione dal basso, tendente a ripristinare il normale funzionamento di un paese la cui vitalità, negli ultimi anni, è stata volutamente “annacquata” anche attraverso la comunicazione mediatica.

B

Dopo una formazione di base da economista dello sviluppo (sono stato allievo e poi collaboratore del prof. Meldolesi), con l’idea di sperimentare sul campo nuove politiche, mi sono avviato ad una carriera manageriale specializzandomi nello sviluppo e riorganizzazione di PMI, imprese no profit e PA.
Da direttore generale permanent sono evoluto a temporary manager, poi a manager di prossimità (per cooperative ed imprese sociali che gestiscono beni confiscati alle mafie) e, di recente, a manager del territorio.
Ho trascorso diversi anni, percorrendo in lungo e largo l’Italia, a cercare di rianimare o lanciare aziende, ma, anche, a formare imprenditori, manager e dipendenti con un occhio da aziendalista e l’altro da economista.
Ho sperimentato sul campo un modello formativo a cavallo tra economico, aziendale e sociale, secondo la logica di una crescita equilibrata privato/professionale finalizzata soprattutto a valorizzare menti/talenti e a forgiare coscienze civiche.
È un approccio che si fonda su uno stile di direzione prevalentemente partecipativo, teso ad elevare i gradi civici e di libertà individuali, tale da garantire un non ritorno agli standards pregressi.
Questo ha significato iniettare cultura, ma anche favorire una diversa mentalità: più proiettata all’autoimprenditorialità (nel senso più ampio della parola) che alla dipendenza/assistenza.
I retaggi culturali territoriali e familiari sono i principali nemici da combattere anche se, laddove si riesce a scardinarli, l’onda d’urto produce notevoli ed apprezzabili risultati in maniera diretta ed anche indiretta, con ricadute sul contesto sociale di riferimento.
Spesso, mi è capitato, di lavorare su figli o genitori “resistenti” che hanno poi “ceduto” generando un “riverbero” positivo a cascata in famiglia e negli ambienti associati.
L’esperienza sin qui maturata mi ha insegnato che, scelti e formati bene i leaders, l’effetto domino a cascata sulle organizzazioni di riferimento è quasi scontato con risultati spesso inimmaginabili e, in tempi, relativamente brevi.
Questo ha significato imparare a lavorare sulle “sorgenti” piuttosto che esclusivamente sulle “manifestazioni” dei problemi che, nella pratica, si traduce sulla costruzione di matrici formative individuandole soprattutto tra le persone che ricoprono ruoli apicali nelle organizzazioni.
Contesti e persone che possono essere diversi perfino tra comuni confinanti a conferma che, la genetica culturale locale, è una variabile molto condizionante.
In linea di massima, la qualità e potenzialità delle persone incontrate e gestite si è rivelata mediamente superiore nelle comunità interne del paese piuttosto che in quelle delle zone urbane: gestire risorse umane ad esempio della provincia di Avellino è cosa completamente diversa da quella della città di Roma naturalmente a favore della prima.
I motivi sono diversi ma, sostanzialmente, si condensano in una maggiore “fame” di sapere, crescita e riscatto sociale frutto di:

1. sensazione di abbandono istituzionale;
2. deindustrializzazione senza politiche di conversione in altro genere di economia;
3. crisi congiunturale;
4. economia di sussistenza intrafamiliare che aiuta a sopperire ai bassi salari e alle deroghe contrattuali in termini di diritti che, spesso, le imprese sono “costrette” ad applicare;
5. giovani mediamente più orientati alla costruzione (e quindi all’investimento personale e professionale) che alla rendita;
6. modelli familiari (forse troppo velocemente considerati superati) che, in realtà, fungono da collante e ammortizzatore sociale, oltre che da incubatore di talenti ed imprese.

Questi esercizi sono stati, tra l’altro, utili per sperimentare sul campo alcuni concetti teorici di A.O. Hirschman e di Eugenio Colorni, contaminati dalle interpretazioni teoriche e pratiche del prof. Meldolesi (autosovversione, dissonanza cognitiva, uscita e voce, la mano che nasconde, meccanismi d’inciampo, ecc.).
Così, queste pratiche, hanno fatto evolvere costantemente il mio pensiero, attraverso i riscontri pratici sul campo.

C

In realtà queste idee, al di là delle contaminazioni degli illustri economisti sociali di cui sopra, hanno avuto origine dalla ricerca sul campo effettuata per la scrittura della tesi di laurea: “La grande impresa e la diffusione di competenze, diretta e indiretta, come volano per l’economia locale. Il caso Texas Instruments di Aversa (Ce)”.
Quell’indagine dimostrò che, un modello culturale/organizzativo pensato per creare un vantaggio competitivo di un’azienda si rivelò, nel tempo ed inconsapevolmente, uno straordinario volano di sviluppo civico ed economico territoriale.
Da lì l’idea: perché non provare a praticare politiche d’incivilimento economico e sociale indirette mediante la riorganizzazione e lo sviluppo di PMI locali?
Si trattava di prendere “due piccioni con una sola fava”: rendere competitive le aziende e generare economia civica sul territorio.
E così fu!
Diversi anni di lavoro, circa 100 imprese/cooperative/PA gestite come manager/consulente, una scuola in direzione e gestione d’impresa itinerante creata hanno validato appieno quanto avevo all’epoca intuito.
Risultato:

1. imprese rese competitive attraverso la riorganizzazione e il riposizionamento sui mercati di riferimento;
2. imprenditori e collaboratori formati professionalmente;
3. diffusa emersione da forme irregolari di lavoro grazie ad una migliorata capacità di gestione dei fatti aziendali;
4. importanti ricadute in termini professionali, culturali e civici nei territori di riferimento;
5. creazione di reti civiche e d’imprese.

Il tutto a conferma del valore pedagogico del sistema azienda!
Esiste quindi un potenziale enorme inespresso di persone, aziende e PA che va solo accompagnato ed aiutato a sprigionare tutta la sua energia e vitalità; ma esiste anche, per converso, una carenza strutturale della classe dirigente (imprenditori, manager pubblici e privati, cooperatori ecc.) in grado di farlo.
Avviare, implementare e governare tali processi è una cosa che in pochi sanno fare.
È più comodo (e fa tendenza) pensare che siano sufficienti idee e finanza (possibilmente agevolata)!

D

Negli anni mi sono spesso imbattuto nei limiti culturali e di visione di diversi imprenditori i quali, nel constatare la scarsa competitività delle loro aziende, tendono ad imputarla prevalentemente (se non esclusivamente) a fattori esterni alle stesse (politiche istituzionali, sistema creditizio, eccessiva burocratizzazione ecc.) piuttosto che anche a problematiche organizzative e gestionali interne.
Qualsiasi organizzazione, invece, riflette la “mano” di chi la imposta e/o la governa.
Le blande competenze degli imprenditori in materie chiave come amministrazione, controllo gestione, marketing e risorse umane, combinate con l’assenza di metodo ed organizzazione, sono tra le cause più diffuse della scarsa competitività delle imprese.
La storia delle aziende di successo, diversamente, ci insegna che l’impresa è fatta di pianificazione, regole certe (ma modificabili in funzione delle mutabili strategie d’impresa), di organizzazione e fasi lavoro, di una contabilità analitica, di una comunicazione chiara e coerente, di risorse umane adeguatamente selezionate, formate e fidelizzate, ecc.
La competitività delle imprese, va quindi costruita, cercando di valorizzare le potenzialità inespresse affinché, indipendentemente dai mercati di riferimento e dalle “minacce” da essi provenienti, esse siano in grado di gestire e superare qualsiasi criticità.
Per favorire ciò però, necessitano imprenditori e manager competenti, evoluti, flessibili che sappiano circondarsi di persone valide, formate con uno stile di direzione di natura partecipativa secondo il concetto dei centri di responsabilità e retribuite globalmente in maniera eccellente (la retribuzione globale spazia dalla parte economica a quella legata ad aspetti immateriali come quelli motivazionali, dall’architettura degli ambienti di lavoro al layout degli stessi, ecc.).
Se un’azienda ambisce ad essere competitiva e durare nel tempo, se ha la pretesa di essere inimitabile e di non temere la sottrazione, da parte della concorrenza, del proprio patrimonio umano/formativo, deve puntare ad un modello come quello appena descritto, per due motivi di fondo:

1. l’impresa che si struttura puntando a valorizzare e governare le potenzialità dei singoli, diventa imprevedibile ed inimitabile perché sono inimitabili e non prevedibili le performance dei singoli;
2. i collaboratori, dall’operaio al dirigente, che si sentono rispettati, gratificati e partecipi alle attività aziendali, non avvertono la necessità di migrare verso altre società, anche se sollecitati economicamente. Viceversa, un imprenditore avveduto (salvo casi eccezionali), difficilmente si priva di dipendenti validi.

Chi pratica il mondo aziendale, avrà avuto modo di constatare il diverso approccio che, le persone, hanno oggi verso il mondo del lavoro: si cerca soprattutto qualità, regolarità delle posizioni ed un ambiente sano e sereno dove poter crescere ed esprimersi al meglio delle proprie potenzialità.
L’imprenditore di successo, è dunque quello che è in grado scegliersi e formare “l’equipaggio” secondo criteri meritocratici e di partecipazione perché, una squadra che funziona, lo rende meno proteso al quotidiano (e quindi all’operativo in senso stretto) e più orientato alle strategie e alle relazioni istituzionali (e quindi al business).
In definitiva, la competitività di un’azienda si misura sulla base del proprio sistema di obiettivi/valori.
Se l’obiettivo è quello di esercitare solo azioni speculative di breve e medio periodo e i valori fondanti sono una conseguenza di questo atteggiamento, siamo sicuramente in presenza di una azienda non competitiva, destinata a scomparire una volta ripulito “il filone d’oro”.
Se, invece, siamo in presenza di un’azienda che ha tra le sue finalità quella di creare premesse culturali ed organizzative di alto profilo, siamo in presenza di un’impresa in grado di durare e competere a qualsiasi livello.

E

Il mio approccio alla professione negli anni è profondamente cambiato grazie alle diverse esperienze maturate che hanno contribuito all’evoluzione del pensiero e ottimizzato la capacità di governare i processi.
A seguito di questo è maturata una consapevolezza: è possibile dirigere e gestire aziende soltanto a condizione che, chi le governa, oltre a possedere un ampio spettro di competenze sia in grado di trasferirle ai contesti di riferimento.
Quest’affermazione può apparire una forzatura (se non addirittura una banalità) ma, in realtà, certifica una verità: possedere competenze tecniche e non saperle “iniettare” all’interno di qualsiasi organizzazione significa di fatto non saper governare i processi.
Saper dirigere significa dunque governare a partire dai vincoli organizzativi, ambientali e dalle risorse date.
Se partiamo dagli assiomi più volte richiamati e cioè che le aziende si reggono su abilità tecnico manageriali ma, soprattutto, sulla qualità del capitale umano a disposizione, si comprende fino in fondo che cosa s’intende per approccio multidisciplinare: ricercare, selezionare e, soprattutto, gestire risorse umane richiede competenze anche in discipline sociali umanistiche come, ad esempio, la psicologia e sociologia.
“Lavorare” sul capitale umano comporta rilevare ed analizzare i limiti soggettivi ed oggettivi, stimare il fabbisogno formativo e, di conseguenza, predisporre azioni correttive individuali e di gruppo.
Quanto più si è attenti ai dettagli tanto più sono le possibilità di ottenere buoni risultati.
È evidente che, per diventare un buon dirigente, oltre ad avere una particolare predisposizione al ruolo, bisogna lavorare molto su stessi.
Questo significa fare un grosso lavoro di introspezione, rilevare ed analizzare i limiti personali e tendere a migliorarsi costantemente (auto-sovversione) con un approccio da “mano che nasconde” cioè con un approccio umile e senza pregiudizi di sorta
Trasferire una mentalità presuppone averla e dimostrarla.
Diversamente, si corre il rischio di non essere credibili per incoerenza.
Il manager del cambiamento deve essere consapevole che è continuamente osservato dai suoi collaboratori e deve regolarsi di conseguenza: agire con personalità e far leva sulla dissonanza cognitiva.
Rompere gli schemi mentali delle persone deve diventare una priorità e, per far questo, spesso bisogna ricorrere (provocandoli) a meccanismi d’inciampo o, sfruttare, episodi fortuiti.
Laddove non è possibile arrivarci per vie dirette bisogna provarci, quindi, per vie indirette.

F

Il tema della formazione per le piccole e medie imprese è stato in questi anni al centro di dibattiti e politiche, ma soprattutto oggetto di finanziamenti con risultati che, dal mio osservatorio sul campo, appaiono impercettibili, mentre invece emerge con chiarezza e prepotenza un’esigenza chiave: predisporre piani formativi per imprenditori e quadri dirigenti delle PMI.
Un progetto di formazione nasce innanzitutto da un’analisi continua ed aggiornata del fabbisogno dei formandi e dalla formazione continua dei formatori.
L’azienda, al di là degli aspetti organizzativi, economici e finanziari, si fonda soprattutto sul capitale umano. L’imprenditore che è in grado di selezionare, formare, motivare, responsabilizzare e retribuire globalmente i propri dipendenti getta le basi per un’istituzione durevole nel tempo che non teme concorrenza e momenti di crisi. Questo presuppone una cultura d’impresa di base che s’accompagni ad uno stile di direzione evoluto ed adeguato ai tempi.
L’imprenditore ha mediamente una formazione di “strada” che gli deriva dal vissuto quotidiano, tramandato di padre in figlio, ecc. Questo status diventa un limite insormontabile quando si presenta la necessità (o l’occasione) di fare il salto di qualità per strutturarsi e consacrarsi definitivamente come impresa nel mercato globale.
Dove sono i limiti? In sintesi: metodo e conoscenze tecniche di direzione e gestione.
Qualche esempio:

1. spesso si fa riferimento ad indicatori inattendibili come il fatturato piuttosto che riferirsi anche ai margini operativi;
2. vi è un’eccessiva attenzione ai ricavi e non ai costi;
3. una diretta conseguenza della mancata attenzione ai costi è la diffusa mancanza di controlli di gestione (economico/finanziario e preventivo/consuntivo);
4. il personale è vissuto come un onere piuttosto che come un valore aggiunto su cui investire sia in termini di ricerca e selezione che di formazione;
5. lo stile di direzione prevalentemente utilizzato è quello coercitivo piuttosto che partecipativo;
6. la gestione finanziaria è spesso deficitaria (con conseguente crisi di liquidità) a seguito del mancato equilibrio tra i tempi medi di pagamento ai fornitori e quelli d’incasso dai clienti e rapporto fonti impieghi;
7. s’investe poco o nulla in innovazione tecnologica.

Una delle diverse iniziative ipotizzabili in tal senso è la creazione di una figura di tutor specifica per le PMI (che hanno caratteristiche e quindi esigenze molto diverse dalle grandi imprese), una figura professionale a cavallo tra: aziendalista, economista ed agente di sviluppo locale, creata mediante scuole di formazione di qualità, che facciano tesoro delle esperienze migliori esistenti.
Il coinvolgimento attivo di soggetti istituzionalmente deputati anche a tale ruolo (stato, regioni, comuni ma anche fondazioni) potrebbe contribuire a tale scopo mediante una legislazione tendente più ad “accompagnare” (tutoraggio e formazione diretta) che ad “aiutare” (agevolazioni fiscali e finanziarie) le imprese nei loro percorsi di sviluppo e consolidamento.

G

Il corso in direzione e gestione d’impresa, nasce sulla base delle premesse e considerazioni di cui sopra con l’obiettivo di ampliare la platea di riferimento: non solo formazione professionale sul campo ma, anche in aula, a giovani aspiranti manager/imprenditori, figli d’imprenditori, junior e senior manager/imprenditori.
Una formazione diversa, meno pregnante (svolta in aula e sul campo ma in un arco di tempo limitato), orientata a coinvolgere un potenziale target diversamente non raggiungibile ma, anche, a rifinire, il lavoro svolto professionalmente con le aziende (vi partecipano spesso anche dipendenti delle imprese che seguo come consulente/manager).
Il primo corso sperimentale si svolse qualche anno addietro a Castellammare di Stabia (Na).
A seguire vi sono state altre 6 edizioni (di nuovo a Castellammare di Stabia (Na), Portici (Na), Vico Equense (Na) e due anni consecutivi a Giugliano in Campania (Na)).
Dal 2018 la scuola si è trasferita a Casal di Principe (Ce) presso la sede del consorzio NCO (bene confiscato alla camorra) ed è evoluta a centro permanente di formazione continua.
I corsi erogano una formazione teorica/empirica al passo con i tempi, di alto livello scientifico ad un basso costo pro capite.
È un modello in continua evoluzione che trova un consenso unanime non solo tra i discenti ma, anche, tra i docenti, partners e gli imprenditori che ci ospitano presso le loro aziende (il corso si caratterizza anche per l’itineranza delle lezioni).
Piace anche per una scelta condivisa tra tutti i docenti: l’utilizzo di un linguaggio semplice ma, essenziale, in grado di trasferire alti concetti teorici diversamente non facilmente assimilabili.
Il target, deliberatamente, è variegato e non è selezionato sulla base del titolo di studio ma, piuttosto, sulla base dei ruoli professionalmente ricoperti, delle aspettative professionali e caratteristiche personali.
Questo significa che all’interno delle classi ci possono essere laureati e diplomati in discipline anche diverse tra loro con asimmetrie culturali a volte notevoli.
Sta alle capacità dello staff e dei docenti “leggere” il contesto ed adattarsi di conseguenza.
I docenti, sono i migliori professionisti possibili disponibili in loco, selezionati nel tempo, sulla base della pratica quotidiana nelle aziende.
Gente che condivide appieno lo spirito no profit di sviluppo economico territoriale che connota la scuola e che si accontenta di modesti gettoni di presenza.
Persone che oramai si sentono appartenenti ad un gruppo di lavoro civico e che si prodigano per ampliarlo e migliorarlo.
È una rete che, nel corso del tempo, si è autoalimentata e si è ingrossata grazie alle attività professionali e ai corsi di formazione.
Oggi vanta centinaia di aderenti (imprenditori, cooperatori, manager, professionisti, ex collaboratori, giovani, semplici cittadini) con un processo di contaminazione e inseminazione imprenditoriale/manageriale/civico sperimentale; eppure straordinario.
Ogni anno riusciamo a sfornare un paio di giovani promettenti che mandiamo poi (con borse di studio gratuite o con partecipazione al costo) a rifinirsi al Globale Village presso la Lehigh University a Bethlehem in Pennsylvania (Usa) salvo poi seguirli al ritorno nelle loro evoluzioni personali e professionali.
Non mancano casi d’imprenditori che seguiamo anche dopo il corso.
Di recente la scuola si è arricchita anche di un corso di secondo livello avanzato riservato solo agli iscritti partecipanti al corso base.
Trattasi di project work tarati su imprese del territorio che danno la possibilità agli allievi di partecipare a veri processi riorganizzativi guidati dai docenti del corso che, ricordo, sono manager e/o consulenti aziendali.
Un’esperienza davvero unica nel suo genere molto apprezzata da tutti gli attori protagonisti.
Ad oggi siamo già a circa 300 tra imprenditori e manager formati sul campo.

H

Il terzo settore negli ultimi anni ha subito delle profonde trasformazioni soprattutto a seguito delle mutate politiche del welfare adottate dai governi che si sono succeduti e dalla recente riforma introdotta dal legislatore.
Senza entrare nel merito dei particolari ed esprimere giudizi di sorta sta di fatto che, a seguito di questo, molte cooperative/associazioni no profit, si sono ritrovate a fronteggiare una situazione inedita: predisporsi ed imparare a stare su un mercato (quasi) libero.
A seguito di questi mutati scenari e come conseguenza anche di una nuova generazione di cooperatori che nel frattempo emergeva prepotentemente, nell’anno 2014 mi sono imbattuto professionalmente (per puro caso) con Giuliano Ciano presidente del consorzio coop NCO con sede a Casal di Principe che, tra l’altro, gestisce diversi beni confiscati alla camorra.
Fino ad allora, confesso di aver avuto, nei confronti del terzo settore, pur non conoscendolo bene, un pregiudizio di fondo ritenendolo un mondo assistito con poco costrutto senza peraltro mai mettere in discussione le nobili finalità.
Da quest’inizio di collaborazione professionale con il consorzio NCO è iniziato un virtuoso percorso di politica economica e civica territoriale che, da provinciale è andato gradatamente espandendosi su base regionale e, poi, anche extraregionale.
È successo che, dopo aver lavorato alacremente all’ispessimento economico e patrimoniale delle singole coop a partire dalla strutturazione della mentalità dei soci cooperatori, si è passati, in maniera quasi naturale ad irrobustire il consorzio NCO dando valore alla sua naturale vocazione: creare economia interna allo stesso e, nello stesso tempo, contaminare il territorio di idee ed esempi che in maniera dissonante potessero generare un effetto a valanga a dimostrazione di una possibile economia civica diversa.
Ricordo che, in occasione della presentazione del Pacco alla Camorra nel dicembre 2015, il dott. Federico Cafiero De Raho, all’epoca Procuratore Capo di Reggio Calabria, fece delle affermazioni illuminanti evidentemente frutto di esperienza e di un punto di vista molto più ampio rispetto alla professione esercitata.
In sintesi egli affermò, con non poca amarezza denotando anche un palese senso di abbandono, che la magistratura, da sola, non avrebbe mai potuto farcela.
Se, chi deputato, egli affermò, con palese riferimento alla classe politica, non è in grado di riempire gli spazi lasciati vuoti dalle operazioni congiunte di polizia e magistratura con politiche di “riempimento alternative” che ingenerino nella gente l’idea della non convenienza ad esercitare pratiche criminali, diventa tutto inutile e frustrante.
Così come mi va di ricordare anche quanto scritto da Francesco Forgione nel suo libro dal titolo I tragediatori dove tratta il delicato tema dell’antimafia e dei suoi miti anche alla luce di quanto emerso dalle recenti indagini della magistratura soprattutto in Sicilia.
In sintesi, egli sostiene che, l’antimafia non è fatta di miti (peraltro facilmente sgretolabili con pesanti ripercussioni in termini di disillusione sulla gente) ma di fatti e comportamenti quotidiani.
Pienamente condivisibili entrambi i punti di vista di questi autorevoli personaggi al punto che, il percorso virtuoso iniziato dalla riorganizzazione manageriale del consorzio NCO (tutt’ora in corso) va proprio in questa direzione.
Naturalmente l’inizio non fu semplice per diversi motivi.
Le coop erano pur sempre delle organizzazioni molto orizzontali dove l’eccessiva democrazia partecipativa interna alle stesse minava la crescita mortificando a volte il talento di alcune individualità.
I soci lavoratori erano tutte persone provenienti prevalentemente dal mondo socio sanitario e, comunque, in ogni caso prive di una formazione di base manageriale/imprenditoriale.
Eppur vero però che, si trattava di persone che condividevano dei valori etici importanti e che, soprattutto, alla luce della rivoluzione subentrante nel terzo settore, avevano la necessità di riqualificarsi per non interrompere prematuramente il sogno di un’economia sociale come alternativa a quella criminale e speculativa fino ad allora dominante in provincia di Caserta.
E cosi fu, nonostante fisiologiche resistenze al cambiamento interne alle organizzazioni e un contesto istituzionale esterno non propriamente predisposto per una serie di motivi facilmente immaginabili.
Il lavoro, così come concordato con il Cda del consorzio, iniziò a partire dall’analisi e dalla riorganizzazione delle singole cooperative per poi proseguire inevitabilmente su di esso fino ad arrivare a riscrivere le regole interne di funzionamento alla luce delle mutate condizioni.
Oggi il consorzio NCO ha trovato il suo equilibrato posizionamento sul territorio: un’istituzione privata (ma con finalità pubbliche) deputata a generare virtuosi processi territoriali di sviluppo economico e civico.
Attività che si è concretizzata, tra le altre cose, mediante l’incubazione/accelerazione di giovani talenti locali destinati a gestire imprese sociali su beni confiscati alla camorra e corsi di formazione in direzione e gestione d’impresa destinati agli imprenditori profit e non profit del comprensorio al fine di strutturarli e, laddove possibile, internazionalizzarli.
Questo ha significato, negli anni, lavorare molto sul capitale umano interno con l’intento di creare una classe di quadri dirigenti in grado di supportare il processo di crescita delle singole coop e, per inerzia, del consorzio stesso.
Inoltre, ha previsto l’introduzione in ogni singola organizzazione di moderni software gestionali e controllo di gestione appositamente progettati e realizzati.
Sono stati apportati dei piccoli correttivi verticali nello stile di direzione senza pregiudicare la naturale vocazione alla partecipazione comunitaria mediante la creazione di responsabili d’area.

I

La cooperativa sociale “Al di là dei sogni” onlus nasce nel 2004 da un percorso di spin-off della cooperativa sociale “Khorakhanè”.
Con l’affidamento nel 2011 del bene confiscato a clan Moccia nella frazione di Maiano di Sessa Aurunca (17 ettari), la compagine inizia gradualmente a strutturare una visione di sviluppo d’impresa orientando i suoi sforzi al riuso non solo sociale ma anche produttivo del bene.
Grazie ai contributi di Fondazione con il Sud e Fondazione Vismara sono stati ristrutturati diversi spazi che hanno concorso a realizzare una delle principali realtà dell’imprenditoria sociale campana.
In particolar modo, la realizzazione di un impianto di trasformazione di prodotti agricoli biologici in conserve, sott’olii, passate, confetture, ecc. ha determinato una vera e propria rivoluzione in termini di riorganizzazione aziendale e di acquisizione di competenze legate al mondo produttivo e alla razionalizzazione aziendale.
All’epoca del mio insediamento professionale vi era una situazione economica, finanziaria ed organizzativa molto precaria.
I tempi molto dilatati dei pagamenti della PA generavano, oltre a problemi di liquidità, anche pregiudizi economici per la riduzione dei margini operativi a seguito del ricorso all’indebitamento bancario.
I profili professionali dei soci lavoratori non erano adeguati rispetto alle competenze necessarie per gestire un’impresa sociale.
La gestione amministrativa non era considerata come fattore strategico di gestione e sviluppo e i costi non erano ottimizzati inficiando di fatto il margine operativo lordo.
Mancava il software gestionale e un sistema di controllo di gestione interno sia economico che finanziario.
Le registrazioni contabili erano demandate al consulente fiscale con tempi di riscontro numerico molto differiti.
Vi era una scarsa conoscenza dei processi produttivi relativi alla trasformazione dei prodotti agricoli e dei concetti di distinta base dei prodotti e gestione per commessa.
In generale vi era una totale “ignoranza” relativamente alla contabilità industriale.
Mancava un piano di comunicazione e sviluppo commerciale e strumenti indispensabili come catalogo e listino prezzi.
Il posizionamento marketing sul web era flebile a fronte peraltro di una buona reputazione, ecc.
A seguito di questo stato di cose, iniziai a lavorare su diversi livelli:

1. professionalizzando i soci lavoratori mediante formazione e affiancamento sul campo;
2. definendo una pianta organica funzionale alle esigenze dell’agricoltura e della trasformazione dei prodotti;
3. facendo un bilancio delle competenze e delle attitudini dei singoli soci lavoratori;
4. associando ad ogni ruolo previsto dalla pianta organica (ad esempio responsabile dell’agricoltura, della produzione, dell’amministrazione e controllo di gestione) le persone che apparivano più adatte;
5. facendo un’analisi del fabbisogno formativo dei singoli soci rispetto al ruolo che avrebbero dovuto ricoprire;
6. predisponendo un piano formativo ad personam;
7. facendo attività di formazione sul campo secondo la logica del tutor operativo d’impresa;
8. introducendo un software gestionale di ultima generazione anche con il modulo di contabilità industriale;
9. creando ad hoc un sistema per il controllo di gestione economico e finanziario secondo la tecnica del budgeting;
10. stilando un piano generale di sviluppo commerciale e comunicazione;
11. creando un catalogo commerciale e un listino prezzi con 4 livelli di scontistica secondo la tecnica della ricarica sui costi di trasformazione;
12. progettando un nuovo sito web per l’e-commerce;
13. creando un’anagrafica clienti su base nazionale per azioni di marketing, ecc.

Insomma tutta una serie di azioni finalizzate a fare impresa ma anche ad insegnarla a fare costruendo una classe di quadri dirigenti in grado di dare sostanza a questi processi e continuità nel tempo.
Ad oggi, quindi, la cooperativa “Al di là dei sogni” ha trovato la sua dimensione produttiva e commerciale sia per la vendita dei prodotti freschi (mercato locale) che trasformati a proprio marchio (mercato nazionale).
Si è sviluppato inoltre anche il mercato della trasformazione per conto terzi che rappresenta quasi il 50% del fatturato, generando, tra l’altro, in alcune commesse, margini operativi lordi superiori alla trasformazione e commercializzazione dei prodotti a marchio proprio.
I principali canali di vendita dei prodotti trasformati a marchio proprio sono retail, gas, negozi e distribuzione organizzata (Altro mercato).
La cooperativa ha diversificato ulteriormente le proprie attività capitalizzando al massimo la formazione ricevuta sul campo soprattutto in merito alla gestione risorse umane e contabilità analitica amministrativa.
Inoltre, è entrata nel settore edile avendo ricevuto di recente la commessa di ristrutturare un complesso industriale acquisito dalla Cleprin Srl a cui la camorra ha bruciato gli stabilimenti originari.
Un lavoro di circa € 400.000 che occuperà 10 maestranze almeno per 1 anno.
A breve aprirà, all’interno di quella che possiamo oramai definire una cittadella della bio socialità, un ristorante che lavorerà prevalentemente su eventi programmati (matrimoni, comunioni, cresime, compleanni, meeting, visite didattiche, campi scuola, ecc.).
Livelli occupazionali stabili ulteriori previsti: 10 unità.
Quindi, imparare a saper fare impresa, ha generato un significativo aumento del fatturato e del margine operativo lordo oltre a migliorare notevolmente il cash flow.
Questo è stato possibile grazie soprattutto al fatto che, oramai tutti i soci (dal presidente all’operatore), hanno acquisito la giusta mentalità e visione per fare impresa sociale.
Sono oramai universalmente a conoscenza della differenza tra il momento economico e finanziario, tra margine operativo lordo e volume d’affari, ecc.
Di conseguenza la contabilità è considerata un fattore strategico di gestione e sviluppo al punto che tutte le registrazioni amministrative sono effettuate in tempo reale all’interno della cooperativa.
Il monitoraggio dei fatti aziendali è quotidiano grazie ai report statistici elaborati dal software gestionale e dal sistema a budget del controllo di gestione economico e finanziario.
A latere di tutto questo (ma non per questo meno importante, anzi!) questo virtuosismo imprenditoriale sociale oramai visibile e riconosciuto da tutti gli addetti ai lavori ha generato non solo stimoli emulativi in altre compagini del terzo settore, ma anche una contaminazione valoriale civica ed economica in un territorio segnato da anni di vessazioni mafiose e burocratiche.
Solo per citare un esempio, molti contadini della zona, hanno convertito le coltivazioni da convenzionali a bio avendo intuito la maggiore e migliore economia ottenibile, oltre ai benefici per la salute pubblica.
Diversi di loro oramai trasformano i prodotti bio della loro terra presso il laboratorio di trasformazione gestito dalla cooperativa “Al di là dei sogni” generando un significativo virtuosismo economico rispetto al passato recente.
Senza considerare che, oltre il 50% degli addetti all’agricoltura e alla trasformazione dei prodotti della cooperativa “Al di là dei sogni” sono soggetti svantaggiati o dell’ex opg (ospedale psichiatrico giudiziario) utenti della comunità alloggio della stessa coop.

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Da marzo 2014 a maggio 2017 sono stato un componente dell’organismo indipendente di valutazione del comune di Castellammare di Stabia in provincia di Napoli (400 dipendenti, 70.000 abitanti).
Nomina inaspettata a seguito della bocciatura, da parte dell’Anac, di un candidato che, non presentava, i requisiti minimi professionali previsti per legge.
L’allora sindaco, vista la levatura del mio curriculum, fu quindi costretto a convocarmi per un colloquio al fine di dare una parvenza di legalità alla successiva selezione anche se, dalle prime battute, intuii che non c’era nessuna volontà di assumermi.
Questa lettura veloce dei fatti mi consentii di giocare d’anticipo (nella consapevolezza che non avevo nulla da perdere) dando luogo ad un duro contraddittorio con il sindaco che, però, poi, mi valse la nomina.
L’ente proveniva da anni bui di gestione politica/amministrativa, da fatti di cronaca eclatanti (consigliere comunale ucciso dalla camorra) e, da poco, era stato dichiarato lo stato di dissesto finanziario.
Rispetto ai 9 settori previsti dal regolamento della casa comunale, vi erano solo 4 dirigenti (peraltro in perenne contrasto tra di loro) e qualcuno di questi era sotto inchiesta della magistratura.
I 2 colleghi dell’OIV mi erano estranei e fu necessario un minimo di tempo per carburare e contaminarsi anche se, non fu difficile, visti i percorsi professionali e i valori etici che ci accomunavano.
La valutazione, era considerata dagli addetti ai lavori, una chimera.
Di conseguenza, i dirigenti e i dipendenti, erano talmente abituati a non essere valutati e a percepire sempre il massimo dei premi di produttività (agevolati anche dal fatto che, l’impianto di valutazione, era stato scientificamente pensato e realizzato a tale scopo), che non ci presero in seria considerazione.
In questo furono favoriti anche dalla componente politica distratta dal dissesto finanziario e con scarsa cultura “aziendale”.
Sulla base di queste premesse, decidemmo, come OIV, di adottare una strategia graduale di contaminazione ambientale facendo leva sul buon senso (senza però demordere dall’obiettivo) e cercando di interpretare il ruolo nella maniera più estensiva possibile.
Questo, ad esempio, ci portò, sulla base di un’accurata indagine sul campo, a proporre un nuovo organigramma/funzionigramma che, per quanto apprezzato dagli allora sindaco e segretario generale, rimase però lettera morta.
Lo stato delle cose agli inizi del mandato era quindi il seguente:

• i dirigenti facevano fatica a distinguere tra obiettivi e modalità;
• gli obiettivi per l’anno corrente venivano presentati alla fine dello stesso quando si era già sicuri di averli raggiunti;
• la gestione ordinaria diventava un obiettivo;
• gli obiettivi, in alcuni casi, erano spudoratamente ripresentati identici a quelli degli anni precedenti (magari solo con qualche piccola modifica per non dare nell’occhio);
• si confondeva e si sovrapponeva la performance dei dirigenti con quella dei dipendenti legandole scientificamente; in caso di bocciatura dell’operato del dirigente, partiva immediatamente il fuoco incrociato dei sindacati e dei dipendenti per farci ravvedere sulla valutazione;
• i dirigenti percepivano sempre, spesso senza averne titolo e merito, il massimo della retribuzione sia in termini di posizione che di performance;
• i dipendenti, indistintamente, percepivano tutti il premio di produzione senza criterio di merito;
• i dirigenti si muovevano in ordine sparso e, spesso, in contrasto tra di loro favoriti dal mancato coordinamento della componente politica;
• la formazione dei dirigenti e dei dipendenti era un’utopia;
• i dirigenti erano dei discreti tecnici ma dei pessimi gestori e giustificavano le deficienze organizzative con generiche difficoltà ambientali, ecc.

Insomma, una situazione di partenza pesante che, con una strategia morbida fondata su uno stile di direzione partecipativo, riuscimmo appena a scalfire.
La caduta della giunta e la conseguente nomina di un commissario prefettizio e di un nuovo segretario generale non ci favorì.
Anzi, la situazione peggiorò.
Nella testa dei dirigenti si insinuò l’idea che, non avendo più una copertura politica, ed essendo alla fine del mandato, eravamo più facilmente soggiogabili e messi all’angolo.
Iniziarono quindi delle azioni denigratorie e di disturbo a cui decidemmo collegialmente di reagire, nel silenzio e isolamento più assoluto, alzando il tiro anche a futura tutela del nostro operato, davanti alla magistratura ordinaria e alla corte dei conti.
Prendendo spunto dal fatto che, nonostante le diverse sollecitazioni verbali e scritte, i dirigenti non avevano provveduto a presentare le schede obiettivo per l’anno in corso (eravamo ad aprile 2016), proponemmo al commissario prefettizio (che fortunatamente accettò) di cambiare le modalità di valutazione dei dirigenti.
Non più una valutazione al 100% su obiettivi in alcuni casi taroccati ma, il 30% sugli obiettivi e, il restante 70%, sulla base delle capacità organizzative e di direzione che avremmo appurato sul campo attraverso accessi concordati e programmati nei settori e nei servizi di pertinenza dei dirigenti.
E cosi fu.
I dirigenti presero la cosa sottogamba al punto che, non avvisarono i dipendenti delle nostre visite, nonostante il calendario concordato e condiviso.
Questo rappresentò però la nostra fortuna in quanto, il campione intervistato a caso, preso alla sprovvista, confermò appieno quello che per noi era più di un’ipotesi: i dirigenti, pur con tutte le attenuanti del caso, lavoravano male essendo incapaci di gestire le risorse umane a disposizione o, più in generale, di governare i processi.
Insomma, il riscontro empirico sul campo, mise a nudo tutti i limiti e le incapacità dei dirigenti privandoli di tutti gli alibi possibili.
La conseguenza, inevitabilmente, fu (tranne in un solo caso) una valutazione negativa che si tradusse in una drastica riduzione del premio di produzione.
A seguito di questo, considerato anche che eravamo in prossimità delle nuove elezioni e il commissario prefettizio aveva mollato la presa, iniziarono reazioni a catena dei dirigenti che arrivarono fino a minacce (neanche tanto velate) e ritorsioni.
Insomma, di punto in bianco, ci trovammo da soli in un mare in tempesta con venti impetuosi che soffiavano da tutte le parti.
La sorte però ci assistette di nuovo.
Le urne elettorali premiarono una giunta di centro sinistra con un sindaco ed un vice sindaco che, sin da subito, dimostrarono di apprezzare il nostro lavoro facendolo loro.
Arriviamo quindi ai giorni nostri.
La giunta sta lavorando sulla riorganizzazione della macchina comunale sulla base della nostra proposta di cui sopra.
Sono stati assunti a tempo determinato (in attesa di bandire i concorsi) nuovi dirigenti scelti tra le migliori posizioni organizzative interne (risorse sino ad allora neanche considerate) e short list esterne.
Il segretario generale, sempre sulla base di una nostra pressante sollecitazione, ha predisposto un tavolo di coordinamento operativo dei dirigenti da lei presieduto che si riunisce settimanalmente ogni lunedì.
La formazione continua dei dirigenti e dei dipendenti è ritenuta di strategica importanza al punto che sono stati predisposti obiettivi ad hoc.
I dirigenti ci hanno manifestato l’esigenza di essere formati sul campo su alcuni aspetti salienti come la gestione delle risorse umane, amministrazione e controllo di gestione (richiesta evidentemente accettata con onore, piacere e a costo zero per l’ente).
Gli obiettivi per la valutazione delle performance dei dirigenti sono stati concordati con la giunta e corrispondono ai requisiti di legge.
Il sindaco ed il vice sindaco presidiano il comune come si conviene ad un direttore generale e al suo vice.
C’è una forte determinazione a non erogare più indiscriminatamente ai dipendenti il premio di produzione a prescindere dall’impegno profuso.
È evidente che sia prematuro esprimere un giudizio definitivo, però vorrei comunque evidenziare alcuni aspetti salienti di questa faccenda.
Innanzitutto voglio rimarcare che, perseveranza, etica e professionalità, pagano sempre, anche in condizioni ambientali proibitive e con un minimo impegno di tempo (come OIV ci riuniamo 2 volte al mese).
Un’interpretazione più estensiva delle competenze degli OIV sarebbe auspicabile a patto che, i componenti, siano scelti tra professionisti con un profilo di esperienze e competenze più ampio rispetto al valutatore puro.
I dirigenti e le posizioni organizzative rappresentano un capitale strategico di qualsiasi ente a condizione che, vengano formati, valorizzati e si esca da un equivoco di fondo: la conoscenza tecnica del settore in senso stretto non è sufficiente per poter governare processi ad ampio spettro di competenze.
A solo titolo d’esempio: un architetto può essere un buon tecnico ma, un pessimo dirigente, se non è in grado di gestire le risorse umane e non ha un minimo di conoscenza in materia amministrativa.
Pensare che una maggiore produttività sia ottenibile con un’appendice retributiva secondo la logica di un’equazione lineare è una pura utopia.
Quest’approccio manifesta un senso d’impotenza del legislatore che ha ripiegato su leve economiche per sopperire alle lacune formative dei dirigenti in tema di gestione delle risorse umane e dei processi in generale.
Un buon manager è quello in grado di governare i processi organizzativi facendo leva sulla retribuzione globale fatta di aspetti materiali (soldi) e immateriali (riconoscimenti formali e informali, premi non in denaro, miglioramento e cordialità degli ambienti lavorativi, adozione di uno stile di direzione di carattere partecipativo, ecc.).
Del resto, il fallimento delle politiche retributive al fine del miglioramento delle performance è sotto gli occhi di tutti: il premio di produzione è diventato ormai una componente consolidata ed irreversibile della retribuzione fissa dei dipendenti a fronte di miglioramenti in termini di efficienza pari a zero.
Se non lo si eroga e provate a spiegarne i motivi a dipendenti e sindacalisti vi verrà risposto all’unisono che, quella che in origine era stata pensata come una retribuzione premiante, oggi va riconsiderata come un parziale risarcimento conseguente al mancato rinnovo del contratto collettivo di lavoro fermo da anni.
Altra questione chiave e di strettissima attualità: in nome di una presunta trasparenza, legalità e spending review la PA si è avviata verso una pericolosissima deriva populista a danno di efficacia ed efficienza dei fatti economici ed organizzativi.
Immaginare che, in nome della trasparenza, s’imponga la rotazione periodica dei dirigenti senza tener conto dei percorsi di studi e professionali è una cosa aberrante. Questo, significa nei fatti che, un ingegnere potrà diventare dirigente dell’ufficio tributi e, un laureato in giurisprudenza, dirigente del settore lavori pubblici.
Altrettanto infausta è l’idea che, un servizio pubblico possa essere aggiudicato solo sulla base di un’analisi economica al ribasso senza entrare nel merito dell’offerta e, peggio ancora, senza monitorarne i contenuti dell’erogazione.
Insomma, si ha la precisa sensazione che, davanti ad una diffusa inefficienza e a fenomeni collusivi e corruttivi, lo stato abbia abdicato alla sua funzione di governare i processi nel merito e nel dettaglio.
Si preferisce nascondersi dietro la norma senza neanche indagare e domandarsi se la stessa sia funzionale alle finalità.
È un pericoloso segnale di resa che, peraltro, fornisce un alibi legale ai dirigenti che si appiattiscono sulla conformità alla legge senza prendere iniziative difformi dalla stessa che, magari, potrebbero essere funzionali, al reale perseguimento dell’efficientamento dei settori e dei servizi.